Офис
Площадь: 20 м2
Цена: 750 р. в мес. за м2
Аренда от собственника, офисы от 20 до 100 м2
Универсальное
Площадь: 242 м2
Цена: 15 000 000 р.
С арендаторами, окупаемость 9,5 лет. Мощность 30 квт, отличный ремонт
Офис
Площадь: 500 м2
Цена: Договорная
Бизнес центр Leader Tower, аренда офиса класса «люкс»
Магазин
Площадь: 33 м2
Цена: 4 090 р. в мес. за м2
Аренда прямо у метро Московская 33 м² суперпроход, магазин, 15 квт
23.04.2018

«Гостиница — один из лучших объектов для инвестиций»

Блейк Андерсон-Бунтз
основатель Hospitality Management

Ежегодный рост туристического потока и деловой активности делает гостиничный рынок Петербурга все более привлекательным для инвестиций и прибыльным для собственников. Потенциал города как туристического и делового центра исчерпан лишь наполовину, уверен Блейк Андерсон-Бунтз, генеральный директор компании Hospitality Management.  

– За пять лет турпоток в Петербург вырос более чем вдвое. В этом году ожидают 8 млн человек. Каков, на ваш взгляд, потолок у Петербурга как у туристического центра и привлекательного для гостиничных инвесторов города?

– Пропускная способность города использована примерно на 50%. Если увеличить число туристов вдвое, мы с трудом дотянем до показателей Лондона или Парижа, а Петербург по размерам не меньше.
Город — это туристический объект. Чтобы он был успешным, надо заниматься его продвижением, грамотно им управлять, влиять на спрос. Проблема Петербурга, в решении которой заложен потенциал для роста, — сезонность. Изменить ситуацию без серьезных вложений не получится. Надо предложить туристам новый продукт, найти новую целевую аудиторию, по-другому работать с тем, что уже есть. Для всего этого требуются деньги, идеи и желание, которые должны вкладывать как город, так и компании, работающие на рынке гостеприимства. Такое сотрудничество есть в других городах, оно вполне успешно и результативно.
Когда я работал в Radisson, была идея совместными усилиями власти и бизнеса развивать бренд White days. Но стороны не смогли договориться о том, кто это будет финансировать, точнее — в какой последовательности. Проект запустили, но он не получил дальнейшего развития и роста.
Есть что изменить и в том, как протекает высокий туристический сезон. Например, Петербургский международный экономический форум проходит в начале июня. Для туристов из-за роста цен на размещение этот период, хороший с точки зрения погоды и других факторов, становится менее доступным. Также нужно учитывать, что любой город конкурирует с другими городами: если гость платит высокую цену, то и получить он должен уникальные впечатления.
Для Петербурга было бы выгодно, если б крупные события, привлекающие много гостей, проходили за рамками высокого туристического сезона. Сейчас накладываются еще политические и экономические аспекты: ничего нет хуже для путешественников, чем неопределенность такого рода, она заметно влияет на турпоток и психологию, поведение среднестатистического туриста. 
В Петербурге есть определенные инфраструктурные проблемы, которые необходимо решать. Но то, что объявления в метро, информационные стенды стали дублироваться на английском языке, – это уже плюс. Город развивается. Большой вклад в привлечение туристов делают объекты культуры. Мне очень нравится, как выполнен Музей Фаберже, как в нем используются интерактивные технологии. Все новые площадки – Эрмитаж в Генеральном штабе, Новая Голландия – создают интерес для туриста.

– Каких гостиниц сегодня не хватает Петербургу?

– Крупных трехзвездочных. Таких проектов очень мало. Это связано в том числе и с ограниченным предложением подходящих участков. Новые отели уровня «три звезды» будут востребованы. Это интересный формат для инвестора, ведь они относительно просты в реализации и у них хорошие показатели окупаемости — 8–10, максимум 12 лет (у гостиниц более высокой категории — 10–14). Сейчас эту часть рынка начинают осваивать апарт-отели, но ниша все равно свободна.

– Как вы относитесь к апарт-отелям? В России у них какая-то неустоявшаяся репутация, некоторые называют их «псевдожильем» или «недожильем», другие говорят о том, что это объекты западного типа, а у нас для многих «западное» — синоним качества.

– Некоторые считают российский рынок апартаментов зарождающимся, я бы, скорее, характеризовал его как инновационный. Здесь применяются, точнее, должны применяться, решения, которых нет в отелях и жилых комплексах, это очень интересно. Не соглашусь, что апарты — заимствованный на Западе сегмент, это не совсем так. В том виде, в котором они сейчас существуют на рынках Москвы и Петербурга, с точки зрения инвестирования, продаж, назначения — это совершенно новый формат, родившийся на российском рынке благодаря специфике его градостроительного законодательства и находчивости девелоперов. За рубежом такого не было, там гостиничная отрасль существует давно, работает по накатанной схеме и не встречается с теми вызовами, которые были здесь. 
В России уже есть несколько компаний, которые занялись апартаментами вплотную, на профессиональном уровне. Но они вышли из девелоперского или эксплуатационного бизнеса. А сегмент апартаментов стремительно меняется: он зародился как близкий к жилью, а сейчас приближается к гостиничному. Апартаменты позиционировали как объекты длительного проживания, речь шла о месяцах, потом неделях, сейчас — о днях. И доходность, которую обещают инвесторам, может гарантировать только кратковременное, более дорогое проживание. Среднее время пребывания в отелях Петербурга сегодня 2,2 дня. Вряд ли апарты дойдут до этого, но три-четыре будет точно. Сейчас в среднем гости в апарт-отелях останавливаются на шесть дней.
Все это требует другого подхода к дистрибуционной системе, организации сервиса, технического пространства и пр. Уверен, что грамотные, продуманные проекты апартаментов ждет блестящее будущее. В отсутствие гостиниц уровня «три звезды» они могут завоевать эту часть рынка. Мы сейчас работаем над проектом апарт-отеля VALO, если удастся реализовать его в том виде, в котором он задуман, это будет прорыв.

– Кроме трехвездочных отелей свободных ниш нет?

– Четырехзвездочных гостиниц в Петербурге достаточно, многие из них из-за высокой конкуренции уже вынуждены снижать цену до уровня трех звезд. Пятизвездочных отелей тоже хватает, но еще два-три проекта можно реализовать. Однако это должны быть суперотели, возможно, уникальные (несетевые). В этом сегменте сейчас конкуренция не в цене проживания или расположении, а в области идей. Если будет интересная концепция, то проект будет успешным и состоится.

– Крупный отель, на ваш взгляд, может быть успешным и без международного бренда?

– У каждого инвестора — своя стратегия, многие успешные отели работают без именитого бренда. У собственника есть несколько вариантов управления отелем: с привлечением международного бренда в качестве оператора или без него.
Первый — найти западную сетевую компанию и создавать продукт под нее. Это хорошо для тех, кто не хочет заниматься управлением самостоятельно. К тому же привлечение бренда – это определенный знак качества, повышение узнаваемости  объекта еще до запуска, понятная дистрибуционная система. Второй вариант — для тех, кто делает отель под себя и не готов по требованию оператора отказываться от каких-то своих идей. При этом чаще всего эти идеи относятся к области формирования продукта, а не управления. Человек, например, хочет поставить в лобби свой старый антикварный шкаф, сделать spa-центр на свой вкус и т.п. — есть тысячи различных эмоциональных причин. Западная сетевая компания такой свободы не дает, а значит, и в управление его не примет. Многие просто не готовы работать с сетевиками по разным причинам: контракты заключаются в правовом поле других стран, выше стоимость реализации проекта, при этом меньше контроля со стороны собственника.
Владельцы всех таких объектов решают вопросы с управлением самостоятельно или привлекая местные компании и экспертов. Тем, кто хочет работать в соответствии с международными стандартами и правилами, но без международного оператора, свои услуги предлагает управляющая компания с европейским опытом работы Hospitality Management. Мы для них — идеальное решение, поскольку у нас есть опыт и понимание того, как организовать управление по общепринятым нормам, и в то же время некоторая гибкость по отношению к собственнику и его пожеланиям. В целом по России брендовых отелей около 1%, это очень мало. В любой европейской стране – не менее 10-15%, в Америке – от 50%. Конечно, в Петербурге показатель заметно выше: порядка 20-25% номерного фонда города относится к отелям под управлением международного бренда.

– На какой стадии правильно привлекать управляющего?

– Как только инвестор подумал о проекте, но еще ничего не предпринял. Хотя, конечно, контракты заключаются на всех этапах.

– Вы беретесь за любые объекты на любом этапе?

– Нет. Если я понимаю, что не смогу обеспечить финансовый успех собственнику, то не подписываю контракт.

– От многих проектов вы отказались?

– Немного, но есть. Каждый случай — индивидуален. На первый взгляд, объект может показаться очень сложным и малоперспективным. Но в ходе кропотливой работы оценка меняется. В Москве, точнее Подмосковье, мы занимаемся бутик-отелем на 12 номеров, который стоит на 8 га земли. Надо понимать, что доходы от 12 номеров покрывать все затраты не могут. Но потому что это Москва, сегмент суперлакшери и планируется вторая очередь проекта, я согласился, однако при обязательном условии, что вторая очередь будет построена. В прошлом году мы вывели отель в плюс.

– Сколько стоят услуги управляющей компании?

– Чем крупнее и сложнее объект, тем дороже. Чем меньше и понятнее объем работы, тем на большую скидку мы согласны. В среднем формирование концепции и анализ рынка стоят 35 000–40 000 евро. Техническое сопровождение для крупного объекта — от 12 000 до 20 000 евро в месяц. Запуск объекта — от 12 000 до 20 000 евро. Управление — 1–3% дохода, плюс 3–9% от операционной прибыли. Это наши расценки, они вполне вписываются в среднерыночные. Каждый отель уникален и нуждается в подходящем именно для него решении. В своей работе мы стараемся достигнуть баланса так, чтобы было хорошо проекту и интересно инвестору.

– В любом несетевом отеле, на ваш взгляд, есть что доработать?

– В любом. Гостиница — производство, в котором необходимо соблюдать определенные процессы и технологии. Люди, которые никогда не занимались отелями, упускают детали: количество и расположение лифтов, лестниц, организацию работы кухни, оформление лобби. Есть множество нюансов, которые необходимо учитывать на начальном этапе, чтобы они не создавали проблем в будущем. Для этого и нужна профессиональная управляющая компания.

– Как вы работаете с объектами?

– Все объекты, которые к нам попадают, мы оцениваем с точки зрения расположения, находим стратегические направления и целевую аудиторию, которые обеспечат основную доходность. Под нее формируем продукт — какая инфраструктура нужна, например, тип ресторана, spa, какие номера и т. п.
Приведу пример. Когда мы запускали отель Parklane, решили делать ставку на спортивную составляющую, поскольку здесь, на Крестовском острове, очень развита спортивная инфраструктура, у которой есть потенциал для дальнейшего роста. Второй стратегический сегмент — группы туристов, приезжающих в Петербург в летний период. В историческом центре проблема с парковками для автобусов, иногда и просто подъехать сложно. Здесь благодаря площади есть преимущество — парковка на семь автобусов и близость к современной транспортной инфраструктуре, КАД и ЗСД. Объем у этого рынка довольно большой. Тем, кто предпочитает проводить их за городом, нужны автобусы, нужно тратить время на дорогу, ночевать там. Parklane находится в парке, но при этом рядом со станцией метро. Это уникальная локация, маркетинговая фишка — единственный resort-hotel в центре города.
Когда мы нашли стратегический сегмент, стали оформлять продукт. Для спортсменов и участников конференций не очень подходит пятизвездочная гостиница, не все могут это себе позволить. Поэтому сосредоточились на категории «четыре звезды». Для спортсменов делали номера определенного размера – большие, чтобы можно было ставить дополнительные места, комбинировать. Для них была организована спортивная зона. Для участников конференций переделали существовавшую на тот момент ресторанную зону, разделив ее на блоки и пр.

– Ваша компания открыла направление брокериджа. Почему сейчас?

– В России много брокеров, консультантов по коммерческой недвижимости, но компаний, специализирующихся на гостиничных объектах, нет.
Я работаю в России около 15 лет и все это время получаю предложения от собственников, инвесторов. И сейчас таких запросов стало заметно больше. Иностранные инвестфонды опять присматриваются к России, сегодня благоприятная для них экономическая ситуация. Много российских инвесторов из регионов, в свою очередь, присматривается к гостиницам в Москве, Петербурге, на Черном море. Кто-то ищет варианты в Европе. На самом деле гостиница — один из лучших объектов для инвестиций, так как постоянно генерирует денежный поток и стабильно развивается на протяжении долгого времени.

Евгения Иванова, www.nsp.ru
Еженедельная газета "Недвижимость и строительство Петербурга"

Поделиться:

Интервью

Денис Борисович Кириллов
управляющий партнер


Сергей Грибовский
директор ГБУ «Кадастровая оценка»