Помещение в новостройке
Площадь: 111 м2
Цена: 15 093 000 р.
Потолки 3,5м, выд.мощн. 19,5квт, витринные окна. Прод. от застройщика.


24.07

«В апарт-проектах риски должны оценивать не только девелоперы, но и управляющие компании»

Блейк Андерсон-Бунтз
основатель фирмы Блейк Андерсон-Бунтз

УК HOSPITALITY MANAGEMENT КОНСУЛЬТИРОВАЛА И ЗАПУСТИЛА НЕСКОЛЬКО ГОСТИНИЦ В ПЕТЕРБУРГЕ, В ТОМ ЧИСЛЕ И ПЕРВЫЙ ПРОЕКТ ИТАЛЬЯНСКОЙ СЕТИ DOMINA НА НАБ. Р. МОЙКИ, 99. СЕГОДНЯ ФИРМА УПРАВЛЯЕТ ДВУМЯ ОТЕЛЯМИ В ДВУХ СТОЛИЦАХ, ДО КОНЦА ГОДА В АКТИВЕ ПОЯВЯТСЯ ЕЩЕ ДВА ПРОЕКТА. ОНА ТАКЖЕ ВЕДЕТ ПЕРЕГОВОРЫ С РЯДОМ ДЕВЕЛОПЕРОВ, РАЗВИВАЮЩИХ ПРОЕКТЫ АПАРТ-ОТЕЛЕЙ. НАСКОЛЬКО ПЕРСПЕКТИВЕН СЕГМЕНТ АПАРТАМЕНТОВ? ИМЕЕТ ЛИ СМЫСЛ ПЕРЕДАВАТЬ ОБЪЕКТЫ В УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАДНЫМ СЕТЯМ? НАСКОЛЬКО РЕАЛЬНЫ ПРЕДЛАГАЕМЫЕ ДЕВЕЛОПЕРАМИ ПРОГРАММЫ ДОХОДНОСТИ, — НА ЭТИ И ДРУГИЕ ТЕМЫ РАССУЖДАЕТ ОСНОВАТЕЛЬ ФИРМЫ БЛЕЙК АНДЕРСОН-БУНТЗ.

— С чего начиналась деятельность Hospitality Management, каковы ее функции?

— Если вкратце, это небольшая УК, деятельность которой сильно связана со мной как с собственником. Я 26 лет работаю в гостиничной индустрии, 12 из которых — в сети Carlson Rezidor. Последняя должность — заместитель регионального директора России, СНГ, Балтики и Финляндии. Мы управляли 11 отелями. За эти годы досконально изучил работу западной сетевой компании изнутри, и в 2005-м решил уйти и создать собственную фирму.

Первый объект в управлении — гостиница «Андерсон» на Петроградской стороне, принадлежавший тогда компании «Петербургская Недвижимость». В мою задачу входило формирование инвестиционного продукта, через год объект был успешно продан.

— То есть выступаете как международный оператор?

— Не совсем так. Есть большая международная УК Interstate Hotels & Resorts, но она не брендовая. В основе модели — профессиональное управление, но не под определенным брендом. Собственник вправе выбрать любую торговую марку (по франчайзингу), а Interstate будет управлять. По такому принципу она управляет тремя отелями Marriott в Москве. Мы (Hospitality Management) предлагаем на рынке нечто похожее.

— Какой резон тому же Rezidor, например, отдавать бренд отелю, которым управляет Interstate?

— Все западные УК еще 5–6 лет назад не продавали франшизы, сейчас — продают. У Interstate — давние связи со всеми игроками в мире и поэтому она имеет скидки на франчайзинг. У нас нет задачи сформировать собственный бренд. В каждом новом объекте мы создаем новый бренд для собственника или можем управлять под вывеской другого известного сетевика.

Сегодня ведем переговоры по одному объекту, где, возможно, появится так называемый софт-бренд. Думаю, это направление получит в России активное развитие. Софт-бренд — это не франшиза, не управление, а некая маркетинговая ассоциация. В России такую услугу предлагают три маркетинго-
вые фирмы: TopHotels, Best Western и Leading Hotels of the World. К последнему, например, подключены «Талион» и «Гранд отель Европа» в Петербурге, а также Lotte и Barvikha — в Москве.

— Что за система управления, в чем ее смысл?

— Это маркетинговая ассоциация, которая не торгует франшизой и управлением, а формирует и продает брендированные дистрибуционные системы. Best Western — яркий пример. Это самая большая в мире гостиничная сеть, хотя сама она не управляет объектами. Она позволяет отелям сохранить свою индивидуальность и независимость и в то же время получить все преимущества, которые имеют сетевые отели, прежде всего, единую систему онлайн-бронирования на многих языках.

Leading Hotels of the World создана отельерами и объединяет много разных собственников отелей; она сформировала систему, которая призвана конкурировать с сетевыми операторами; предлагает ту же дистрибуционную инфраструктуру, что и брендовая УК, но гораздо дешевле.

Например, западная сетевая УК берет от 8 до 10% от выручки отеля. Если вы управляете сами, купив франшизу, это обойдется в 5–7%. Если договариваетесь с маркетинговой ассоциацией (управляя самостоятельно), то затраты составят 1,5–3%. Конечно, в последнем случае больше самостоятельной работы.

Чем отличается франшиза от софт-бренда? При покупке франчайзинга вы обязаны соблюдать массу управленческих стандартов. При «софте» нужно соблюдать стандарты в части коммерческой деятельности, но в оперативной работе можно следовать внутренним правилам. Это более гибкая система и стоит дешевле. Какая из систем лучше — каждый определяет сам. Чем отличается Hospitality Management? Мы хорошо знаем требования и технологии западных сетей и готовы сформировать любой продукт и управленческое решение, учитывая российские реалии.

— Какие у вас требования по вхождению в проект?

— Главный критерий — местоположение. Я могу создать хороший продукт с достойным финансовым потоком для собственника и управляющего. Если вижу потенциал, то готов взяться, если нет, рекомендую собственнику продать объект или примерить другие функции. Есть много владельцев, желающих привлечь сетевой бренд, но они не подходят под их требования. Это как раз наши клиенты, мы можем решить эту задачу.

— Сколько берете за управление?

— Зависит от размера, типа объекта и конкретных договоренностей с собственником. В среднем — 5–6% от выручки. Как у любой УК, есть базовое вознаграждение и есть бонус. Базовое у нас — от 1 до 2,5%, бонусное — 3–9%. Другой вопрос — срок договора. Западная сеть не рассматривает контракты меньше чем на 15 лет, а у нас — от 5 лет. Мы можем договориться и на другие сроки: один год, три, пять, семь лет. Но чем длительнее контракт, тем дешевле он обойдется собственнику.

— На какой срок взяли гостиницу Parklane на Крестовском острове?

— Договор подписан на год, но с правом пролонгации, а работаем уже три года. Но здесь более сложные взаимоотношения. Для владельца важно было подписать со мной трудовой договор как с физическим лицом.

— Какова средняя заполняемость?

— Я подключился к управлению за два года до открытия, в конце июня исполнился год со дня запуска. К этому времени средняя загрузка составила 58–59%.

— Это рентабельный показатель?

— Да, это значит, что уже есть прибыль.

— При какой заполняемости объект уходит в минус или считается на грани?

— Это сильно зависит от конкретного отеля. Если в нем больше 100 номеров, а загрузка менее 40%, то о прибыли можно не говорить, тем более о возврате вложенных средств инвестору.

Любой гостиничный объект первые 6–18 месяцев не приносит прибыли. Но при хорошей локации и большом номерном фонде (от 100 номеров и больше) операционную прибыль можно получить даже в первые полгода. А хозяин небольшой семейной гостиницы получает доход с первых дней, потому что затрат на зарплату почти нет.

— Кто в основном останавливается в Parklane?

— Среди постояльцев выделяются три группы: спортсмены (больше всех), туристы, а также бизнес-группы (конференции и мероприятия), иногда бывают индивидуальные и корпоративные клиенты. Много гостей из Азии, в том числе и Средней, из старой Европы, Северной и Южной Америки.

— Насколько вам интересен сегмент апартаментов, который сейчас активно развивается в Петербурге?

— Сегмент начал развиваться где-то с 2013–2014-го. В первое время я был уверен, что это не мой бизнес. Апартаменты продавались разным собственникам, не было понимания, как управлять таким объектом профессионально.

Но с прошлого года стал замечать, что они постепенно начинают управляться как гостиницы и больше переходят на суточную аренду — единственный способ увеличить доходность. Стали формироваться первые сети: YE’S, «Вертикаль», «МТЛ».

Апартаменты строят в основном девелоперы, которые могут выбрать один из трех видов управления. В одном случае компания формирует свой бренд, как это делает «Бекар» или «Пионер». В другом — может отдать на откуп западной сети, как? например, апарт-отель «Стэйбридж» на Москвоском пр. Третий вариант — передать нам, мы выступаем консультантом и принимаем дополнительные обязательства по коммерческой части.

Мы консультируем девелопера апарт-отеля Valo на Бухарестской и ведем переговоры на управление двух крупных проектов в Петербурге. Собственник одного из проектов намерен самостоятельно заниматься технической эксплуатацией, а мы будем управлять коммерческой частью. Это еще один вариант управления, так как обычно технической эксплуатацией в отелях тоже занимается УК. Насколько это направление получит развитие, пока непонятно.

— Можно подробнее про эти проекты? Насколько известно, один из них находится у Сенной площади, другой — в Пушкине.

— Да, у Сенной — бутик-отель российского инвестора, который купил старое здание и реконструировал его, в нем будет 70 номеров. Контракт подписан, сейчас объект строится, запуск состоится до конца года. По Пушкину пока идут переговоры, помогаем собственнику подключить определенный софт-бренд. Через месяц станет понятнее. Здесь планируется пятизвездочный отель на 92 номера. Проект существует давно, само здание почти достроено. Других деталей раскрывать пока не могу, но надеюсь, обе гостиницы откроются до конца года.

— Вы говорили еще о крупном проекте, с собственником которого ведете переговоры. Вы уже подписали контракт?

— Да, но пока только на консалтинг. Сейчас разрабатываем концепцию продукта, доходные программы и пр. Следующий шаг — управление, либо наша система, собственная, или другая УК. Это крупный объект, рассчитанный на более чем 3000 номеров, реализовывается в несколько этапов. Строительство началось недавно.

Есть УК, созданные девелоперами, которые начинают развиваться как сети. А мы — как первый российский гостиничный оператор, который делает первые шаги к сотрудничеству с девелопером. Застройщики раньше не общались с отельными управляющими, в основном — с консультантами. Им сложно определиться, поэтому мы решили создать консалтинговое направление.

Апарт-отель все-таки не классическая гостиница, здесь меньше инфраструктуры, есть новые требования к доходности. Вопросов много, и этот сегмент должен развиваться постепенно. Здесь нельзя принимать резкие решения, риски должны оценивать не только девелоперы, но и мы как УК.

— Как оцениваете перспективы сервисных апартаментов в Петербурге?

— У сервисных как раз хорошие перспективы. Клиентов привлекает имеющаяся инфраструктура, достаточно простая и гибкая форма договора аренды и прочее. Для командировочных это особенно удобно. Другая причина привлекательности сервисных апартаментов связана с нехваткой трехзвездочных гостиниц в Петербурге, особенно крупных. Все апарт-отели, включая проекты класса «бизнес» и «комфорт», по стандартам почти полностью соответствуют гостиницам на три «звезды» и три «звезды +».

Соответственно, они будут востребованы туристами. Причем управляющие могут поддерживать хорошую загрузку круглый год. Туристы в основном приезжают в высокий сезон, когда спадает деловая активность, а когда меньше туристов, увеличивается поток командировочных. Получается естественное соединение делового и туристического сегмента. Это важно и для города, которому сильно не хватает гостиниц по демократичным ценам.

— А есть какие-то цифры, насколько сильно не хватает?

— Точных данных никто не может дать, но я могу оценить ситуацию с точки зрения цен. В весенне-летний период номера в трехзвездочных отелях продают на уровне 2800–3600 рублей (в низкий сезон — 1600–2200). Немного найдется гостиниц, в которых будет дешевле. На эту ценовую категорию есть огромный спрос от туроператоров, которые не могут удовлетворить заявки. Что будет в будущем, сложно оценить. В апарт-отелях такие ценники возможны, потому что в них гораздо меньше организационных структур на количество номеров, соответственно, и затрат.

На мой взгляд, развитие апарт-отелей зависит от того, какой возврат капитала будет генерироваться для собственника конкретного юнита. Если управляющие сумеют создать хорошую отдачу, то сегмент будет динамично развиваться и дальше.

— Девелоперы нередко завлекают высокой доходностью и сравнительно быстрым возвратом инвестиций в апарт-проектах. Цифры называют разные. На ваш взгляд, каковы реальные показатели?

— Ограниченное число покупателей, которое входит в проект на старте, действительно может получить до 20%. Но это невозможно для всех и в полном объеме, тем более на длительном промежутке времени. Считаю более реальным и возможным доходность от 12 до 16%, но при грамотном управлении. Это нормальный инвестиционный продукт для тех, у кого уже есть жилье, а также лишние 1–1,5 млн рублей, которые необходимо как-то сохранить.

Девелоперу выгодны доходные программы, он получает деньги на строительство, причем без процентов. Не нужно брать кредит. Но это на этапе строительства, а если после завершения стройки у него остаются крупные денежные обязательства, то эта модель неэффективна.

Но маркетинговая акция — это отличный ход.

В апарт-проектах меня больше интересует как будет развиваться вторичный рынок. Если не будет возврата инвестиций в разумные сроки, то и вторичного рынка может не быть. Для меня это пока большой вопрос.

Классические гостиницы до 100 номеров окупаются за 12–15 лет, более 100 номеров — 10–12 лет; апарт-отели — 8–10 лет (для покупателей юнитов), для девелопера — 3–5 лет, в зависимости от умения продавать.

— Получается выгоднее строить апарты, чем гостиницы?

— Плюс отелей в том, что они стабильно и длительное время могут приносить доход (кэш-фол), под который можно получить различные кредиты для других проектов. К тому же, на четвертый-пятый год работы гостиница может приносить больше доходов от аренды, чем апартаменты. Со временем они начинают конкурировать. Наверное, здесь вопрос диверсификации портфеля. Многое зависит и от конкретного места.

Сейчас веду переговоры с одним инвестором, который хочет вписаться в городскую программу по развитию гостиниц. Тема интересная и перспективная. Если власть действительно окажет поддержку хотя бы первым четырем-пяти инвесторам, то за ними потянутся и другие.

Но первыми прокладывать этот путь никто не хочет, мол, пусть пробуют другие.

— Сколько объектов одновременно может вести одна УК, не теряя в качестве?

— Управление — это некая система, и копировать ее, наверное, несложно. Это управленческие знания, рабочие инструменты. Самое сложное — найти качественный персонал, не линейных супервайзеров, а управляющих отелем и руководителей отделов. Если есть такие специалисты, то можно хоть сотню отелей взять в управление.

У нас пока два объекта, еще два возьмем до конца года, по трем отелям идут переговоры. В ближайшие пять лет планируем увеличить до 8–10 объектов.

— Все объекты в Петербурге?

— Не только, есть в Калининграде, Москве и один в регионе.

Халмурат Касимов, komned.ru
KOMNED.RU

Поделиться:

Интервью

Денис Мартюшев
генеральный директор Фонда имущества Петербурга


Андрей Демко
Адвокат


Анна Никандрова
Партнер и региональный директор департамента торговой недвижимости Colliers International, Россия